大商新玛特如何平衡内外部人才选拔与培养策略

---

---

在零售行业竞争日趋白热化的今天，企业人才战略的构建直接影响着组织活力与市场应变能力。作为东北地区零售龙头企业，大商新玛特近年来通过构建"双轨并行"的人才管理体系，既保持内部造血功能又注入创新基因，为传统零售业转型探索出独特路径。这种内外兼修的人才策略，不仅体现在基层员工到高管团队的选拔机制中，更渗透至人才储备池建设、数字化能力培养等深层维度。

选拔机制革新

大商新玛特建立的"三三制"选拔原则，将核心岗位候选人划分为内部储备、行业引进、跨界人才各占30%的比例，剩余10%作为战略机动名额。这种结构化配置既保证了企业文化传承，又有效规避组织僵化风险。在2022年区域总经理层级的选拔中，有7位内部培养干部与5位来自互联网企业的跨界人才共同进入决策层，这种混搭模式使新团队在数字化转型决策中展现出多维视角。

德勤《2023中国零售业人才趋势报告》指出，传统零售企业高管团队中跨界人才占比突破18%的临界点时，数字化转型成功率提升43%。大商新玛特通过建立行业人才雷达系统，与猎头机构联合开发零售科技人才图谱，在智能供应链、消费大数据等新兴领域实现精准引才，使关键岗位跨界人才占比稳定维持在25%左右。

培养体系重构

内部人才培养方面实施的"青松计划"颇具特色，通过岗位胜任力模型将员工发展路径可视化。该体系将员工划分为12个职级通道，每个职级设置明确的数字化技能认证标准。2023年数据显示，参与计划的员工平均晋升周期缩短30%，其中掌握数据分析工具的导购人员业绩高出均值42%。

对于外部引进人才，企业创建"文化熔炉"融合机制。新入职高管需完成为期半年的跨部门轮岗，期间配备内部导师进行商业理念传导。这种"双向适应"策略使外部人才留存率从初期52%提升至78%，同时催生出社区团购与门店体验相结合的创新模式。麦肯锡研究证实，实施系统性文化融合的企业，空降高管战略落地效率可提升60%。

知识生态共建

企业搭建的OMO（线上线下融合）学习平台，打破了传统的内外培训边界。平台引入外部行业专家课程占比达40%，同时将内部优秀案例制作成微课资源。这种知识共享机制使得基层员工能接触前沿零售理念，而外部人才则可快速掌握企业运营精髓。2023年该平台知识转化率达83%，催生出37个创新项目提案。

在实战培养层面推行的"创新实验室"机制，要求每个项目组必须包含内外部成员。某智慧门店改造项目组中，内部资深店长与外部UI设计师的合作，既保留了线下服务优势，又提升了数字化触点体验，最终使试点门店坪效提升28%。这种知识碰撞产生的"化学反应"，印证了哈佛商学院提出的"异质团队创新乘数效应"。

梯队建设迭代

后备人才库实施动态分级管理，设立"潜才""英才""帅才"三级储备体系。每个层级保留20%名额面向社会开放，确保新鲜血液持续注入。在2023年储备干部选拔中，有15%的潜才来自校企合作项目，这些具备数字化原生思维的年轻员工，为传统业务注入新活力。

针对核心岗位设计的"AB角"培养机制，要求每位管理者必须培养1名内部接班人和1名外部储备人选。这种双重保障体系在2022年华北区物流总监突发空缺时发挥关键作用，两位候选人经过综合评估后，最终由具有物联网背景的外部人才接任，保障了智慧仓储升级项目的连续性。

在数字经济与实体商业深度融合的背景下，大商新玛特的人才战略呈现出显著的协同效应。通过构建开放而不失根基、创新而兼顾传承的人才生态，企业既保持了传统零售的精细化运营优势，又加速了数字化转型进程。未来随着人工智能技术的深度应用，如何构建人机协同的新型能力模型，如何在元宇宙等新领域拓展人才储备，将成为零售企业人才战略的新课题。这种持续进化的人才管理思维，正是传统零售业突围破局的关键所在。

上一篇：大北农饲料近期促销活动是否真实惠
下一篇：大商新玛特如何通过技术应用推动商业模式创新

---